Jean-Pascal Tricoire revient sur son parcours au sein de Schneider Electric

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Jean-Pascal Tricoire, PDG de Schneider Electric, a présenté lors d’une conférence virtuelle organisée par l’X les trois priorités et les trois règles d’or qui l’ont guidé pour assurer la transformation du groupe en triplant son chiffre d’affaires et en portant sa capitalisation boursière à quelques 70 milliards d’euros depuis qu’il en a pris la direction générale en 2003 puis la présidence en 2006.

Pour assurer le développement d’un groupe riche de son histoire et qu’il connaissait intimement, Jean-Pascal Tricoire a défini trois axes il y a quinze ans : le développement durable, la digitalisation et les pays émergents, en particulier en Asie. Des axes qu’il s’est attaché à mettre en œuvre en exploitant leur complémentarité et en les valorisant aussi bien en termes de croissance interne qu’externe avec l’acquisition de 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires au cours des quinze dernières années et la cession de 3 milliards d’euros d’activités. Une transformation saluée en 2020 par Corporate Knights qui a désigné Schneider Electric comme l’entreprise la plus responsable du monde.

« Notre génération, qui a été la première à découvrir la réalité du changement climatique, est aussi la seule qui peut en changer le cours grâce à deux technologies concomitantes : l’électrification basée sur les renouvelables ou l’électricité bas carbone et la digitalisation », a-t-il poursuivi. On peut distinguer deux grandes phases de la digitalisation : l’épisode 1 qui a révolutionné notre manière de vivre et de travailler ensemble et l’épisode 2 -l’internet des objets- que Schneider a contribué à lancer il y a une dizaine d’années. Couplé aux big data, à l’IA et aux analytics, l’internet des objets révolutionne la manière dont nous interagissons avec notre environnement et comment nous consommons de l’énergie.

« Aujourd’hui, le digital et les services associés représentent 50% de notre chiffre d’affaires soit 12,5 milliards d’euros dont 2,5 milliards d’euros qui correspondent à du software pur. Indépendante des produits que nous vendons, cette acticité a été introduite en Bourse », a souligné Jean-Pascal Tricoire.

Pivot vers les émergents

La troisième priorité de transformation du groupe a résulté de la conviction que le monde pivoterait autour des marchés émergents qui représentent 90% de la population mondiale et que leur centre de gravité en termes de développement serait l’Asie. Pour rester dans le peloton de tête de son secteur, Schneider devait être le meilleur en Asie.

« J’avais passé une grande partie de ma carrière dans les pays émergents en Afrique et dans la Chine des années 90 et j’étais convaincu que si nous voulions réussir en Asie, il fallait y aller avec une adaptation culturelle, technologique et de business très forte. Je l’ai fait depuis Paris pendant onze ans et puis j’ai décidé avec une partie de mon équipe d’aller m’établir à Hong Kong pour être au cœur de l’activité en Asie qui représentera en 2040 50% du PIB mondial et 40% de la consommation planétaire mais qui concentrera deux-tiers des effets négatifs attendus du réchauffement climatique. »

Le groupe Schneider réalise 40% de son chiffre d’affaires dans les pays émergents et le poids de l’Asie en termes de facturations a été multiplié par sept contre un triplement pour l’ensemble du groupe.

« Au moment où une partie du comité exécutif partait en Asie, une autre partie partait en Amérique du Nord et aujourd’hui je crois pouvoir dire que Schneider est l’une des entreprises les plus globales en France, dans le monde et dans notre industrie avec un chiffre d’affaires équivalent en Amérique du Nord, en Europe, en Asie et 16% de ses facturations entre l’Amérique du Sud, l’Afrique et le Moyen-Orient », a résumé Jean-Pascal Tricoire.

Vitesse et impact

Au-delà de ces trois axes, le PDG de Schneider a aussi partagé trois grands principes qui ont été déterminants dans la réussite de la transformation du groupe.

« Le premier point, si j’ai un conseil à donner à de futurs dirigeants, c’est que tout commence par le bon choix des personnes qui vous entourent et de s’assurer de créer un environnement à la fois proche d’eux qui leur permette de la vitesse, d’avoir de l’impact et qui cultive la différence et la diversité. » Et d’ajouter : « la méritocratie est quelque chose qui m’est très cher parce que je suis d’origine modeste, rurale et qu’une entreprise comme Schneider m’a donné la chance complètement inattendue d’en prendre la tête et d’en mener le développement. »

« Personne ne veut travailler dans un environnement lourd, lent et dans lequel il n’a aucune influence ».

Pour Jean-Pascal Tricoire, Schneider a su développer un modèle original, multilocal avec une direction articulée autour de quatre centres mondiaux - en Europe, en Amérique du Nord, en Inde et en Chine – qui allie méritocratie et diversité en permettant à chacun d’avoir de l’impact et de pouvoir le faire de façon rapide.

« Lorsque j’ai dissous mon comex traditionnel et centralisé pour passer à un mode de management global et connecté, chacun des leaders du comex s’est aussi trouvé immergé dans des équipes opérationnelles, proche du terrain, tout en étant capable de nous appuyer sur l’effet de taille du groupe et de bénéficier de nos différences d’histoire, de nos différences de vues, de nos différences de culture pour intégrer dans nos décisions toute la richesse de nos diversités. »

« Aujourd’hui, notre modèle permet à chacun quelles que soient ses origines et sans quitter la proximité de sa famille de pouvoir occuper les plus hautes fonctions dans l’entreprise et évite les risques d’une centralisation endogène. »

Performance et bienveillance

« Le deuxième conseil est de toujours privilégier le long terme d’où la focalisation chez Schneider sur le développement durable. Toutes les décisions que nous prenons dans l’industrie – un nouveau laboratoire, une nouvelle usine, un nouveau bureau…- sont là pour les décennies à venir et être dirigeant c’est diriger, ce n’est pas simplement manager des opérations. Je vois trop de gens qui rentrent dans leur fonction en disant : ‘je vais gérer’, gérer ce n’est pas suffisant, c’est la qualification minimale. »

Dans le même temps, « une des caractéristiques du métier de dirigeant c’est de gérer les contradictions et de gérer de multiples dimensions à la fois : autant on peut dire que toutes les décisions doivent être prises dans une perspective de long terme, autant si vous n’arrivez pas à assurer une performance de court terme, on ne vous donnera pas les moyens d’aller jusqu’au long terme. »

Pour lui, il est possible d’être à la fois performant et bienveillant. « Je dirais même que notre devoir en tant que dirigeant d’entreprise c’est de s’assurer de faire performer l’entreprise tout en construisant un avenir durable pour nos équipes et pour nos clients. »

Dernière règle d’or tirée par Jean-Pascal Tricoire de son expérience au sein de Schneider : bien connaître ses clients et son entreprise de l’intérieur ; « …nos clients viennent nous voir parce que chez Schneider nous allons leur trouver les solutions les plus innovantes pour l’efficacité énergétique et le développement durable. Donc, il faut aimer ses produits et les connaître par cœur, il faut aimer ses clients et les connaître par cœur, aimer ses technologies et les connaître par cœur, aimer et connaître ses collaborateurs pour les engager. On peut gérer une entreprise sans connaître son métier, c’est difficile d’innover et de transformer sans connaître son métier. »

Premier avion à 23 ans

Les questions des représentants de l’association les Tribunes de l’X et à des participants ont aussi été l’occasion pour Jean-Pascal Tricoire d’évoquer une dimension plus personnelle de son parcours.  Interrogé sur l’apport de ses voyages de jeunesse à sa formation, il a ainsi répondu : « Je n’ai pas fait de voyage quand j’étais jeune, je n’avais pas d’argent. J’ai pris mon premier train à 14 ans et j’ai pris mon premier avion à 23 ans. Ce qui m’a inspiré dans ma jeunesse pour découvrir le monde ce sont les livres parce que quand vous n’avez pas d’argent, il faut d’abord payer ses études. Comme je viens du monde rural avec lequel j’ai encore des liens très forts, j’ai autant aimé ma vie locale que ma vie globale et je pense que les deux ont la même valeur.

« Ensuite quand vous prenez votre premier avion à 23 ans, vous avez un sacré retard à rattraper, en langues, en connaissance des autres cultures et donc depuis je voyage beaucoup professionnellement, mais aussi à titre personnel avec ma famille.

« Dès que j’ai eu un salaire et un peu d’argent, j’ai pris toutes mes vacances pour aller visiter d’autres pays et d’autres cultures, ce qui fait qu’aujourd’hui j’ai sans doute visité une centaine de pays dont beaucoup sac au dos pour ne pas rester dans le superficiel.

« Ces voyages à titre personnel sont très complémentaires de ceux que je fais à titre professionnel parce que dans les déplacements professionnels vous ne voyez pas grand-chose : vous allez dans un aéroport et tous les aéroports se ressemblent, vous allez dans un hôtel qui est plutôt pas mal et tous les hôtels du monde qui sont plutôt pas mal sont les mêmes, vous allez dans des bureaux qui sont tous les mêmes ou à peu près et donc vous ne voyez pas grand-chose du pays.

« …il est important de comprendre au plus près du terrain ce qui fait bouger les gens… c’est vrai aussi dans une entreprise. Mais je suis toujours en rattrapage, il y a toujours ces fameux 23 ans ! »